Un compito con significato, visibilità e sicurezza

Lei ha assunto la direzione di Wincasa come CEO in un momento in cui la gestione immobiliare è spesso criticata dai media. Le case Sugus sono solo un esempio. Ma anche il calo delle tariffe e la carenza di manodopera qualificata sono sotto i riflettori. Come affronta la questione?

Philipp Schoch: Il dibattito pubblico, ad esempio sulle case Sugus a Zurigo, mette in evidenza la sensibilità e l'emotività del tema dell'alloggio. Per questo motivo, abbiamo introdotto il nostro Modello Operativo Target (TOM) e abbiamo separato chiaramente l'organizzazione in classi d'uso di immobili residenziali e commerciali. Questo ci permette di raggruppare le nostre competenze, accorciare i percorsi e creare responsabilità chiare, fino al livello dirigenziale.

Sulla carenza di manodopera qualificata: il TOM offre nuove funzioni. In passato c'erano solo manager che svolgevano tutte le funzioni. Ora abbiamo suddiviso le aree di responsabilità e ci sono, ad esempio, specialisti della locazione che mostrano, ispezionano e consegnano gli appartamenti. Non dobbiamo più cercare solo specialisti che coprano tutte le funzioni, ma possiamo essere più mirati nella ricerca e possiamo anche sviluppare più rapidamente gli ingressi laterali, ad esempio. Anche se questo non elimina completamente la carenza di manodopera qualificata, rende la ricerca un po' più semplice.

Come reagisce il mercato all'automazione?

Il calo delle tariffe ci costringe ad automatizzare. Questo è in parte vantaggioso, ma può anche portare a una riduzione dei contatti personali. Mi impegno a garantire che la gestione immobiliare non diventi un'attività puramente di massa, dove conta solo il prezzo. Nessuno ne trae vantaggio. Per questo i clienti devono riconoscere il valore dei nostri servizi. Fortunatamente, operiamo in un segmento di mercato, principalmente quello dei clienti istituzionali, in cui questo valore è ancora riconosciuto.

Dove vede attualmente le maggiori sfide nella gestione immobiliare?

Le vedo in tre aree principali: In primo luogo, la qualità e la rapidità del servizio: essere accessibili, comunicare in modo trasparente e fornire un impegno in caso di sinistro. Ci sono sempre molte parti coinvolte ed è importante che tutto fili liscio. È la disciplina suprema, per così dire. In secondo luogo, la competenza nel posto giusto: ecco perché i team di TOM si concentrano sul B2C (residenziale) e sul B2B (commerciale). Terzo, l'economicità: le tariffe sotto pressione richiedono economie di scala e automazione. È molto importante mantenere la vicinanza al cliente in quest'area di tensione.

La densificazione è un must della pianificazione territoriale per fornire alla popolazione uno spazio abitativo sufficiente e fermare l'espansione urbana. Tuttavia, sta raggiungendo i suoi limiti e viene fortemente criticata. Anche gli inquilini ne risentono. Quali sono le reazioni?

Naturalmente sentiamo molto bene l'eccesso di domanda e la carenza di offerta. Soprattutto quando nei centri urbani dobbiamo limitare gli appuntamenti per le visite a un certo numero di persone. Questo porta a una mancanza di comprensione da parte di chi cerca un appartamento. I progetti di densificazione possono anche portare a tensioni sociali all'interno delle proprietà e dei complessi. Cerchiamo di mitigare questo fenomeno con una buona comunicazione e con i nostri servizi di community management e di coaching immobiliare. Questi servizi sono in rapida crescita e stanno diventando sempre più importanti. In questo modo, puntiamo a sostenere la densificazione in modo socialmente responsabile e di alta qualità.

L'anno scorso Wincasa ha introdotto il sistema TOM (Target Operating Model) per la gestione degli immobili. Come si approccia Wincasa a questo progetto TOM?

Il progetto si è sviluppato molto bene. Siamo convinti che la gestione immobiliare tradizionale probabilmente non esisterà più nella sua forma attuale tra qualche anno. Per questo ci siamo completamente riorganizzati. Come si gestisce un progetto così grande nel corso degli anni? Ci sono stati due fattori decisivi: il primo è stato un team di progetto interno coinvolto dall'inizio alla fine e fortemente impegnato nel progetto. Il secondo fattore sono stati i nostri sfidanti esterni, che ci hanno "spinto" a portare a termine il progetto. Ci vuole coraggio e volontà di ricominciare da capo quando un progetto come questo rischia di fallire di tanto in tanto. Ogni organizzazione manageriale è messa alla prova dalle attività quotidiane, che ci tengono occupati. Non si può fare a meno di un team di progetto che abbia la voglia e il tempo di realizzare un progetto così importante.

Quali esperienze ha avuto finora?

L'esperienza finora è stata molto buona. La chiara focalizzazione su residenziale e commerciale ci rende più facile soddisfare le diverse esigenze degli inquilini. Questo orientamento è stato accolto molto bene anche dai proprietari degli immobili. Il progetto è stato così buono che ora lo abbiamo ancorato a livello di gestione. Alla fine, alla domanda se ha fatto la differenza rispondono sempre i clienti e i dipendenti, e le reazioni di entrambi sono molto positive dopo un sondaggio.

Avete anche introdotto la gestione delle prestazioni. Che cosa significa?

Come team di gestione, avete molte questioni in sospeso, quindi la domanda sorge spontanea:
Cosa è importante? Si tratta di KPI, di valori misurabili, di come un progetto o un team raggiunge gli obiettivi definiti. In questo caso, le due categorie di clienti - inquilini e proprietari - forniscono il loro feedback sulle prestazioni su base giornaliera, settimanale o mensile. Noi lo visualizziamo graficamente. Il risultato è stato un muro delle prestazioni con schermi in ogni sede, su cui sono visualizzati in cifre tutti i servizi più importanti. In questo modo l'intero team può vedere a colpo d'occhio l'andamento della propria sede e dove è necessario prendere delle contromisure. Per fare in modo che questo sia anche un incentivo per i team, abbiamo introdotto dei premi per i migliori team che possono essere riscattati su base trimestrale. Il nuovo modello di gestione dovrebbe anche garantire un successo misurabile per i proprietari degli immobili.

Lei dirige un'azienda in cui le persone sono ancora al centro. Come riesce a ispirare i dipendenti esistenti e i nuovi talenti per il continuo cambiamento?

Per i dipendenti è importante avere un lavoro con un significato, una visibilità e una sicurezza. E come datore di lavoro, è importante offrire ed esemplificare queste qualità. In particolare, mostriamo come TOM semplifichi la vita quotidiana, rendiamo visibili i progressi attraverso i KPI e investiamo nella formazione e nell'aggiornamento, oltre che in una gestione della qualità dedicata.

A nostro avviso, anche la trasparenza è importante, grazie a nuovi formati come il CEO Talk in diretta streaming con ospiti o un podcast per tutti i dipendenti dopo le riunioni di direzione. Questo garantisce che le decisioni vengano comunicate in modo trasparente, comprensibile e tempestivo. Il cambiamento non è un progetto, ma una costante. In definitiva, però, anche il team e i diretti superiori sono importanti per la soddisfazione lavorativa.

I temi "innovazione" e "trasformazione digitale" sono molto importanti per i clienti. Come affrontate queste sfide in Wincasa?

Quando parliamo di innovazione digitale, abbiamo bisogno di casi d'uso specifici. Quindi cosa vogliamo migliorare esattamente? Prendiamo ad esempio il processo di onboarding digitale: quando il potenziale inquilino diventa tale, molte cose avvengono tramite E-Rent, il contratto di locazione digitale. L'app Wincasa Home consente agli inquilini di comunicare facilmente con la direzione. Un chatbot AI aiuta a rispondere alle domande più importanti. Si continua con una piattaforma per le richieste di risarcimento danni e gli avvisi digitali per migliorare in modo misurabile la disponibilità, i tempi di lavorazione e la qualità. L'innovazione si riflette anche nei nuovi prodotti. I nostri reparti Business Development e Consulting & Sustainability lavorano a stretto contatto e, ad esempio, traducono i dati sulla sostenibilità in report verificabili per proprietà e portafogli di ogni tipo e dimensione.

Un breve accenno alla sua persona: lei ha assunto la carica di CEO di Wincasa e fa parte dell'azienda da molto tempo. Quali visioni vorrebbe realizzare ora?

Sono in Wincasa da quasi 18 anni e ho avuto la possibilità di assumere un nuovo ruolo ogni pochi anni e di gestire diversi reparti. Ho quindi una buona conoscenza dei nostri servizi principali e delle aspettative dei clienti. Una visione è quella di raggiungere un'ottima qualità di gestione con un'esperienza di servizio misurabile, rafforzando così il core business. Non dobbiamo mai perdere di vista questo obiettivo. Per raggiungere questo obiettivo, allineiamo costantemente l'organizzazione alle classi di utilizzo, creiamo responsabilità chiare e combiniamo l'eccellenza operativa con l'innovazione. Il mercato conferma il nostro percorso: nuovi mandati come ADPK, BLKB Fund Management, TX Group e Serfontana ci danno ragione. Posso già rivelare che la nuova fase della strategia 2026+ porterà ulteriori elementi sorprendenti.

Intervista: Remi Buchschacher